„Es kommt einfach nicht genug dabei rum“, lamentieren viele Unternehmen. Doch Innovationen sind in jeder Umgebung möglich, dazu benötigt es vor Allem eine Unterscheidung von Exploration und Exploitation. Anhand eines Beispiels lässt sich diese Trennung verdeutlichen.
Konzerne sind vergleichbar mit Tankern. Sie haben bestehende Geschäftsmodelle mit einer klaren Strategie: möglichst effizient von A nach B zu gelangen. Dazu benötigt werden klare Hierarchien und Standards, die jedoch kontraproduktive Rahmenbedingungen für Innovationen darstellen. Die Strukturen etablierter Unternehmen sind eben für Exploitation geschaffen und nicht für Exploration.
Für letztere sind Startups jedoch wie gemacht. Sie sind wie Segelboote, die auf der Suche nach unentdeckten Gewässern aufbrechen und dabei mit der rauen See und unbekannten Gefahren ringen. Auf ihrem Boot sind nur beschränkte Ressourcen, was sie unter hohen Zeit- und Erfolgsdruck setzt und jeder Fehler muss so früh wie möglich erkannt und berichtigt werden.
Innovationen entstehen also vor allem aus erfolgreichen Explorationen, doch wie kann ein auf Exploitation ausgerichtetes Unternehmen sich diese Einsicht zu Nutzen machen? Erfahren Sie mehr in unseren Insights.
Das viel zitierte Innovator‘s Dilemma lässt sich lösen, indem eine Trennung von Innovation und Exekution erfolgt. Dabei reicht es nicht, eine interne Division einzurichten, die sich dann halbtags um innovative Projekte bemüht. Schließlich würde diese Division mit erfolgreichen Startups konkurrieren.
Bestehende Unternehmen sind nicht in der Lage, ihr Kerngeschäft zu hinterfragen und ihre Mechanismen erlauben keine agile Entwicklung radikaler Innovationen. Dazu benötigt wird eine Trennung, die den unabhängigen Bereichen erlaubt, ihre organisatorischen Strukturen auf ihre jeweiligen Aufgaben zuzuschneiden. Im Folgenden werden wir diese 2 Bereiche „Innovation Company“ und „Execution Company“ nennen.
Die Innovation Company ist dabei ein Tochterunternehmen der Execution Company. Die Beiden sollten sich durch eine unabhängige Marke, sowie eigene Mitarbeiter auszeichnen. Auch geographisch sollten sie getrennt sein, so könnte die Innovation Company einen Standort in einer Startup-Region wählen. Nur wenn die Innovation Company über die Verwendung seines Budgets bestimmen kann, ist gewährleistet, dass sie unabhängig agieren und innovieren kann. Das Mutterunternehmen definiert lediglich die Innovations-Thesis, also die Grundrichtung der Innovation.
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Der Erfolg von Startups hängt insbesondere von zwei Dingen ab, die nur gemeinsam funktionieren: unternehmerischem Talent und unternehmerischen Rahmenbedingungen. Für eine schnelle und erfolgreiche Entwicklung radikaler Innovationen ist ein unternehmerisches Team unabdingbar. Die richtigen Talente finden sich auf natürlichem Wege, wenn die Rahmenbedingungen stimmen.
Ziel ist es demnach, den Talenten einen solchen Rahmen zur unternehmerischen Entfaltung zu bieten. Wichtige Kernelemente, um Unternehmertalent anzuziehen sind vor allem attraktive Risk/Reward-Modelle. Dies bedeutet, dass Unternehmer bereit sind Risiken einzugehen, solange die Rendite auch adäquat ist. Gleichzeitig brauchen sie unternehmerischen Handlungs- und Entscheidungsspielraum. Auch die Unternehmenskultur spielt eine große Rolle. Anstelle von Politik, sollten Empowerment, Verantwortung, schnelle Entscheidungen und volle Transparenz stehen. Dazu gehört auch wie in einem Startup, dass Hierarchien durch Netzwerke ersetzt werden.
Zuletzt gilt es den Unternehmern Sicherheit zu bieten. Durch ein festes Gehalt, geteiltes Risiko, oder der Möglichkeit zur Rückkehr ins Mutterunternehmen wird mehr Sicherheit geboten als es die Gründung eines eigenen Startups könnte.
Um mit Startups konkurrenzfähig zu sein, ist es die Aufgabe des Managements der Innovation Company, ideale Rahmenbedingungen für schnelles, unternehmerisches Handeln zu schaffen. Ziel ist es, eine schnellere Entwicklung zu ermöglichen, als dies am Markt zu realisieren möglich wäre.
Dazu gehören vier Faktoren:
Erstens die Acceleration. Das heißt alle Probleme, die nichts mit dem zu entwickelnden Geschäftsmodell selbst zu tun haben, müssen eliminiert werden. Dies ist möglich, wenn alles was dazu benötigt wird, also Mitarbeiter, Materialien, und Experten, zugänglich ist. Ablaufen wird das über ein stetig wachsendes Support-System, welches die Geschwindigkeit erhöht und Lerneffekte voll ausschöpft.
Zweitens braucht die Innovation Company Zugang zu einem breiten Netzwerk von Investoren, Startups, und Universitäten.
Drittens muss adäquates Mentoring zur Verfügung gestellt werden. Diese Unterstützung soll sowohl methodisch (u.a. Lean Startup, Design Thinking) als auch inhaltliche (u.a. Fach- und Branchenknowhow) sein.
Zuletzt bedarf es langfristigem Funding welches an die Entwicklungsphase angepasst ist und eine klare Struktur hat. Dabei sollten auch externe Investoren zugelassen sein, um die Wettbewerbsfähigkeit prüfen zu können.
Neben der Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen ist es Aufgabe der Innovation Company, ein ausgewogenes Portfolio an Innovationen zu gewährleisten. Dieses Portfolio sollte sich nicht alleine auf Eigenentwicklungen konzentrieren, sondern bewusst über den Tellerrand schauen. Im Markt existiert eine Vielzahl von Startups, die möglicherweise ähnliche Geschäftsmodelle verfolgen und ggf. bereits einen signifikanten Schritt weiter sind.
Daher gehören mindestens 3 Bausteine in das Portfolio der Innovation Company: Incubate, Acquire, und Invest. Incubate heißt, dass ca. 50% des Budgets für die eigene Entwicklung radikaler Geschäftsmodelle verwendet wird. Acquire heißt, dass ca. 20% des Budgets für den Kauf passender Startups, Teams, oder Innovationen verwendet wird. Invest heißt, dass ca. 30% des Budgets für den Kauf von Anteilen an Startups oder Innovationen verwendet wird.
Darüber hinaus ist es Aufgabe der Innovation Company zum gegebenen Zeitpunkt den Transfer und die Integration erfolgreicher neue Geschäftsmodelle zurück in die Execution Company vorzubereiten. Der Integrationsgrad ist selbstverständlich von verschiedenen Faktoren abhängig, wie zum Beispiel Synergiepotenziale, kulturelle und strategische Nähe zum Kerngeschäft usw.
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Damit ein nachhaltiger „Flow“ an Ideen und Innovationen entsteht, muss sich auch die Execution Company verändern. Es geht darum, Mitarbeiter für Innovationen zu begeistern und ihr Denken und Handeln dafür zu öffnen. Dies kann über eine Reihe von Maßnahmen erfolgen, wie zum Beispiel eine Job Rotation. Diese sieht zum Beispiel vor, dass die Mitarbeiter der Execution Company sich in Intranet Foren virtuell in andere Positionen ein denken können („Wenn ich der CEO wäre, dann würde ich…“). Alternativ können auch tatsächliche Personalwechsel mit Startups unternommen werden.
Eine weitere Maßnahme ist die Vernetzung der Mitarbeiter in der Startup Community durch Besuche von Kongressen und Messen. Intern würden diese durch „Ted“-Talks ergänzt werden, die Innovationen, neue Technologien oder Forschungsergebnisse vorstellen. Zuletzt sollte die Maßnahme des Rulebreakings beachtet werden. Es geht dabei darum die bestehenden Regeln und Vorschriften des Unternehmens zu reduzieren. Strikte Regeln bezüglich Arbeitszeiten, oder der Arbeitsplatzgestaltung halten den innovativen Denker zurück. Auch sollte auf Auszeichnungen wie Mitarbeiter des Monats verzichtet werden da diese „sticking to the rules“ fördern.
Es ist außerdem das Ziel der Mutterorganisation, die Entwicklung von unternehmerischem Talent voranzutreiben. Es geht im Kern darum, Mitarbeitern die Methoden und Vorgehensweisen zur Entwicklung von radikalen Innovationen beizubringen. Dazu empfiehlt es sich zum Beispiel eine Startup Library einzurichten. Diese kann die Form einer physischen Bibliothek annehmen, in der Mitarbeiter angehalten sind zu lesen und Gedanken auszutauschen. Alternativ dazu kann auch eine Startup-gängige Online-Library eingerichtet werden zur Fortbildung durch Webinare, Foren, oder Open Online Courses.
Des Weiteren, sollte besonderes Augenmerk auf Experimentation gelegt werden. Durch Fab-Labs in denen Prototypen und Mock-ups entwickelt werden wird unternehmerisches Denken gefördert. Dieses kann auch durch ein Propaganda-Zentrum unterstützt werden, in dem unternehmerisches Denken und Methoden über Plakate etc. propagiert werden. Ein wechselseitiger Nutzen entsteht auch in Coworking Spaces, in denen ein Austausch mit Startups stattfindet. Einen langfristigeren Standpunkt nehmen vierteljährig standfindendes Bootcamp ein. In 2-3 Tagen werden neue Ideen entwickelt, getestet, und gepitched. Die Ergebnisse können Eingang in die Innovation Company finden.
Ziel dieser Regel für die Execution Company ist die Steigerung eines kontinuierlichen Idea Flow. Es mangelt Unternehmen meist nicht an Ideen, sondern an dem Rahmen, in dem sie unabhängig realisiert werden können. Es geht im Kern darum, so viele Ideen wie möglich in die Innovation Company zu tragen und deren Umsetzung zu unterstützen.
Dafür benötigt man als zuerst einmal Zeit. Etwa 10-20% der Arbeitszeit sollten zur Verfügung stehen für die Entwicklung von Ideen. Zusätzlich muss Man-Power verfügbar sein, um der Innovation Company bei Kapazitätsengpässen auszuhelfen.
Bedarfsweise sollte die Execution Company die Innovation Company auch mit Know-How unterstützen sollte es an bestimmten Skills oder Expertisen mangeln. Dies geht so weit, dass selbst Intellectual Propery, Technologien, oder IT bereitgestellt werden sollte, um der Innovation Company jede Unterstützung zu geben die sie benötigt, um optimal zu innovieren.
Bei Excubate handelt es sich nicht um den ersten Ansatz, der außerhalb der bestehenden Organisation Innovationen entwickeln soll. Aber es ist der erste Weg, dies in einer integrierten, ganzheitlichen Weise zu tun. Durch eine Trennung der Organisationen bei gleichzeitigem Einbringen und Austauschen der jeweiligen Kernkompetenzen, entsteht ein in sich geschlossener Kreislauf– der Innovation Flow.
In der Umsetzung sieht das aus wie folgt: Die Execution Company sorgt für einen konstanten Flow an Ideen und Talenten, während die Innovation Company daraus kontinuierlich radikale Geschäftsmodelle entwickelt und in die Execution Company zurückträgt. Durch den Austausch von Mitarbeitern entsteht zudem ein durchgängiger Know-How- und Kulturtransfer.
In unserem Excubate-Modell setzen wir die bisher beschriebenen 7 Regeln in einem eigens entwickelten Modell mit Unternehmen erfolgreich um. Der hierfür notwendige Aufwand erscheint zunächst hoch, daher starten wir meist zunächst ein Pilotprojekt und schaffen erste sichtbare Ergebnisse – i.d.R. 1-2 Startups. Das Erste Pilotprojekt ist typischerweise auf Abteilungs- oder Bereichsleitungsebene angesiedelt, doch der langfristige Umbau zur beidhändigen Organisation benötigt einen starken Treiber auf C-Level.
Es gibt bereits eine nahezu unendliche Anzahl an Ansätzen, die Innovation garantieren, doch es gibt acht kritische Erfolgsfaktoren, in denen der Excubate Ansatz sich von ihnen unterscheidet. Diese folgenden Faktoren werden in Gänze von keinem der Ansätze erfüllt.
1.: Hoher Innovations- und Disruptionsgrad der über radikale, cross-Industry-Ansätze und explizites Hinterfragen und Herausfordern des bestehenden Kerngeschäfts erreicht wird.
2.: Schneller, offener Zugang zu externem Know-How durch Crowd-Founding Experten- und Gründer-Netzwerk.
3.: Maximale Einbringung internen Know-Hows über Delegation von Experten aus dem Corporate.
4.: Nachhaltige Innovationskraft durch Know-How und Kulturtransfer zurück ins Corporate.
5.: Schnelligkeit, Agilität und Entwicklungseffizienz durch stringente Startup-Methodik, -Prozesse und -Kultur.
6.: Reale Umsetzungsorientierung durch Anreize für Gründer, ihr bestes zu geben.
7.: Hohe Integrationsfähigkeit durch integrierte Teams (Corporate/Startup) und Vorgabe der Innovation Thesis (Suchfelder).
8.: Kontrollierbares Risiko – Fail Fast & Cheap und flexibler Ownership-Stake.
Die „Set up“-Phase eines Excubate-Projektes wird initiiert durch das innovationssuchende Unternehmen. Es geht um die Identifikation und inhaltliche Entwicklung der Idee, die grobe Ableitung von Anforderungen an ihre Umsetzung sowie die Aufstellung eines Expertenteams für die Umsetzung. Zentrale Ergebnisse der „Set up“-Phase sind eine scharf umrissene Idee, eine Aufstellung der Anforderungen an die Umsetzung und eine Teamaufstellung.
Die „Start up“-Phase fokussiert darauf, die definierte Idee zu validieren und zur Umsetzungsreife zu entwickeln. Hierzu zählt eine Validierung des Marktpotenzials (Lean Startup-Methodik), die prototypische Entwicklung bis hin zur Generierung erster Umsätze oder zumindest der Gewinnung potenzieller Kunden. Zentrale Ergebnisse der „Start up“-Phase sind ein profitables Geschäftsmodell, ein eingespieltes Gründerteam, eine arbeitsfähige Legaleinheit und Investoren für die Wachstumsphase.
Die „Scale up“-Phase entwickelt die Idee zu einem etablierten Unternehmen weiter, treibt Kunden-, Umsatz- und Mitarbeiterwachstum. Zentrale Ergebnisse der „Scale up“-Phase sind ein profitables & disruptives Unternehmen, eine in die Execution Company integrierte Geschäftseinheit, oder alternativ ein IPO/Exit.
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