Wie Sie als Führungskraft Ihr Unternehmen erfolgreich durch die digitale Transformation navigieren

Ein Führungskräftemagazin titelte neulich „Ohne Oben – Die Kunst der Selbstorganisation“. Nach „agil“ scheint nun „Selbstorganisation“ das neue Top-Buzzword zu sein, wenn es um den digitalen Wandel in Unternehmen geht. Doch wie sieht dann die Rolle der Führungskraft der Zukunft aus? Wenn sich jeder autonom selbstorganisiert, sind wir Führungskräfte dann bald überflüssig?

Wir haben eine gute und eine schlechte Nachricht für Sie: Die gute Nachricht ist, Sie werden als Führungskraft auch Morgen noch gebraucht. Die schlechte ist, es wird voraussichtlich jedoch mehr für sie zu tun geben und die Aufgaben werden sich deutlich von ihren bisherigen unterscheiden. Wie die Rollen, Aufgaben und Skills der Führungskraft im digitalen Zeitalter aussehen, erfahren Sie in diesem Artikel.

Warum brauchen wir ein neues Führungsverständnis?

Wir sehen drei zentrale Entwicklungen, die durch den digitalen Wandel hervorgerufen werden und an Unternehmen und damit ihre Führungskräfte neue Anforderungen stellen:

1. Märkte wandeln sich immer schneller

Die Welt um uns herum verändert sich schneller als je zuvor. Ein Artefakt dieser Veränderung ist die Verkürzung der Innovationszyklen bei gleichzeitig exponentiellen Wachstumschancen digitaler Produkte.

Digitale Netzwerke und ihre Effekte ermöglichen eine globale Reichweite aber führen auch zu Vergleichbarkeit, Austausch und einem stetigen Anstieg der Kundenbedürfnisse.

Ein ständiger Innovationsdruck ist die Folge. Unternehmen, die den Wandel nicht aktiv mitgestalten, verschwinden von der Bildfläche oder ihre Lebenszyklen verkürzen sich drastisch.

So ist zum Beispiel die durchschnittliche Lebensdauer eines Unternehmens auf dem S&P 500 Index von 90 Jahren im Jahr 1935 auf heute 18 Jahre gesunken. Bei der derzeitigen Churn-Rate werden 75% der S&P 500-Unternehmen bis 2027 voraussichtlich aus dem Index gestrichen.

Dieser ständige Innovationsdruck ist der erste Grund, warum sich Führung verändern muss: Es reicht nicht mehr aus, das Kerngeschäft zu optimieren, sondern die Entwicklung von Innovation und Neugeschäft wird zur zweiten kontinuierlichen Aufgabe von Managern. Diese Beidhändigkeit wird auch als bimodale Führung oder Ambidextrous Leadership bezeichnet.

2. Menschen & Organisationen verändern sich

Die zweite zentrale Entwicklung betrifft die Veränderung der Menschen selbst, ob Kunden oder Mitarbeiter, und ihre Art und Weise, wie sie leben und arbeiten. Und damit auch die resultierende Veränderung der Organisationen, in denen sie aktiv sind. So wird Ihre Belegschaft bis 2025 zu ca. 70% aus Millennials oder jüngeren Mitarbeitern bestehen. Ihre Anforderungen werden zukünftige Organisationen definieren.

Diese sind zum Beispiel:

Jüngere Generationen wünschen sich unter anderem früher selbst zu entscheiden und heute schon zu tun, was sie für richtig halten, anstelle zu warten, bis die nächsten Karriereschritte dies formal ermöglichen.

Für diesen Freiraum benötigen sie aber Unterstützung durch Führungskräfte. Es geht darum, sie zu unterstützen, die Dinge selbst zu tun. Dabei ist Anerkennung, Wertschätzung und Sinn entscheidend. Finden sie keinen Sinn und Zweck in ihrer Arbeit, so wechseln fast 50% nach zwei Jahren wieder ihren Job.

3. Technologien entwickeln sich exponentiell

Die Chancen, die durch neue Technologien entstehen sind so groß, dass sie nicht ignoriert werden können. Zusätzlich steigt ihr Einfluss auf unser Leben und unsere Arbeit exponentiell. Technologien können das Kundenerlebnis verbessern, zur optimierten Entscheidungsfindung beitragen und die Effizienz steigern. Sie entwickeln sich stetig weiter und haben – mit dem richtigen Geschäftsmodell kombiniert – das Potenzial, ganze Industrien zu disrupten.

Das iPhone ist hierfür sicher das griffigste Beispiel. Dies wird deutlich, wenn wir sehen, wie digitale daten- und technologiebasierte, innovative Geschäftsmodelle vor keiner Branche halt machen und es neuen Marktteilnehmern mit Technologieexpertise ermöglichen, in bisher nicht erreichbare Industrien vorzudringen. Die Dominanz der großen Technologie-Player, wie Apple, Google und Amazon, zeigt dies mehr als deutlich.

Die schiere Vielfalt dieser Neuerungen und Veränderungen von Märkten, Menschen und Technologien, sowie deren Geschwindigkeit und Unvorhersehbarkeit, erzeugen ein Gefühl von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – Willkommen in der VUKA-Welt!

„Die einzige Konstante ist die Veränderung“, wusste Heraklit schon vor 2.500 Jahren. Und mit dem digitalen Wandel hat Stabilität als Unternehmensstrategie somit vollends ausgedient.

Von nun an befinden sich Unternehmen in einem kontinuierlichen Change-Prozess. Und ohne Führungskräfte kann dieser konstante Wandel nicht bewältigt werden.

Denn in Sachen Führung einem „Schema F“ zu folgen, wird nicht mehr funktionieren. Stattdessen bedarf es einem neuen Führungsverständnis: Konkret sehen wir hier drei Rollen, die Führungskräfte ausfüllen müssen, um ihr Unternehmen und ihre Mitarbeiter durch den Wandel zu navigieren:

Die drei Rollen der Führungskraft der Zukunft

1. Der Innovative Unternehmer, der mit einer klaren Vision führt, Veränderung forciert und sein Unternehmen bimodal durch Transformation und Innovation erneuert.

2. Der Agile Dirigent, der in Netzwerken denkt und handelt, Vertrauen aufbaut, crossfunktionale Expertenteams zusammenstellt und zur Selbstorganisation und Autonomie befähigt.

3. Der Digitale Pionier, der Technologien in seinen Arbeitsalltag integriert, Daten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und Entscheidungen nutzt aber auch den bedingungslosen Technologie-Einsatz hinterfragt.

Folgend beschreiben wir die drei Rollen mit ihren Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Skills im Detail.

In der Rolle des Innovativen Unternehmers tragen Führungskräfte die Verantwortung als Visionär, Learner und Innovator.

Der VISIONÄR…

• gibt mit klarer Vision, Mission und Zielen, Orientierung und Fokus vor und führt, inspiriert sowie motiviert darüber
• hat „Großes Ganzes“ im Blick, trägt Verantwortung für Gesamtportfolio und strategischen Fit

Der LEARNER…

• forciert stetige Veränderung und bricht aus der Komfortzone aus
• experimentiert mit Neuem, lernt schnell und agil, lebt eine offene Fehlerkultur vor und hat selber keine Angst, Fehler zu machen
• stellt die richtigen Fragen, statt Antworten zu geben

Der INNOVATOR…

• stellt die Kunden ins Zentrum und kennt deren Bedürfnisse, neue Wettbewerber und Trends im Detail
• passt sich agil und kontinuierlich dem sich verändernden Umfeld an
• überführt Gelerntes in ökonomisch sinnvolle, neue Lösungen und setzt diese um

Einer der größten Visionäre unserer Zeit ist sicherlich Jeff Bezos. Seine Vision dient seit 20 Jahren als Maxime für seinen Führungsstil und vereint Kundenzentrierung und kontinuierliche Innovation in einem.

“To be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online.” – Jeff Bezos

Wie zuvor beschrieben sucht die Belegschaft von Morgen nach Sinn. Durch eine klare Vision, wie die des Amazon-Visionärs, können sie inspiriert, motiviert und an das Unternehmen gebunden werden.

Empfehlung für den innovativen Unternehmer

Wenn Mitarbeiter wissen, dass es um etwas Größeres geht, werden sie aufkommende Challenges mit mehr Eigeninitiative und Kreativität angehen. Stellen wir also sicher, dass unsere Mitarbeiter zu jeder Zeit wissen, warum sie etwas tun und welchen Beitrag sie dazu leisten.

Bezos ist zudem ein Learner. Amazon führt täglich hunderte Kundenexperimente durch. Unter anderem ist z. B. Amazon Prime durch ein Solches entstanden. Über schnelle, agile Experimente Hypothesen in Fakten zu überführen, um darauf basierend die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist eine weitere Kernaufgabe zukünftiger Führungskräfte. Bezos sagt dazu:

“Das Tolle an faktenbasierten Entscheidungen ist, dass sie die Hierarchie außer Kraft setzen.”

Und dies ist ein zentraler Schlüssel zur Selbstorganisation!

Häufig enden solche Experimente und Initiativen aber in einer Art „digitalem Aktionismus“. Statt 1.000 Dinge gleichzeitig anzustoßen, aber nichts wirklich zu Ende zu bringen, erzielen erfolgreiche Führungskräfte durch eine Fokussierung auf das Wesentliche eine nachhaltige Wirkung. Sie gewinnen neue Erkenntnisse über Experimente, sie nutzen den Einfallsreichtum ihrer Mitarbeiter und übernehmen Ownership für ihr Vorhaben. Sie scheuen sich nicht davor zu scheitern, sondern sehen Rückschläge als Learnings in einer unsicheren Situation. Somit lassen sie sich auch nicht durch Angst blockieren, sondern sorgen für eine agile, konsequente Umsetzung ihres Vorhabens.

Für die Rolle des innovativen Unternehmens benötigt die Führungskraft insbesondere Fähigkeiten wie Agilität, Umsetzungsstärke, ein Growth Mindset, Eigeninitiative, Pragmatismus und Kreativität.

In der Rolle des Agilen Dirigenten tragen Führungskräfte die Verantwortung als Katalysator, Orchestrator und Coach:

Der KATALYSATOR…

• beschleunigt Entscheidungen, erzeugt Gefühl von Dringlichkeit und fördert sowie befähigt zur Selbstorganisation
• räumt Stolpersteine aus dem Weg und eliminiert Politik
• allokiert bedarfsgerecht Ressourcen

Der ORCHESTRATOR…

• denkt in Netzwerken und baut Teams aus sich ergänzenden Stärken
• führt situativ und schafft transparente Verantwortlichkeiten
• stimmt Autonomie ab, lässt los, etabliert Spielregeln und eine disziplinierte Kommunikation

Der COACH…

• befähigt Mitarbeiter, entwickelt sie und gibt direktes Feedback
• schafft gegenseitiges Vertrauen, löst Konflikte und managt Gruppendynamiken
• kümmert sich um Mitarbeiter, wertschätzt sie und nutzt deren individuelle Fähigkeiten

In der Rolle des agilen Dirigenten befähigen Führungskräfte somit zur Selbstorganisation. Die Aufgaben oben zeigen jedoch, dass Führung nicht unwichtig wird, wenn Hierarchien sich auflösen. Im Gegenteil, gerade dann werden klar umrissene Regeln und ein präzise definiertes Führungsverständnis unabdingbar. Arianna Huffington, Gründerin der Huffington Post und Vorstandsmitglied von Uber, ist ein gutes Beispiel für die Rolle des agilen Dirigenten, da sie ihre Mitarbeiter wie ein Dirigent – von der Mitte heraus – leitet.

„Mein eigener Führungsstil ist so ähnlich, wie in der Mitte des Kreises zu stehen, anstatt auf dem Gipfel des Berges und von oben herab zu schreien.“ – Arianna Huffington

Empfehlung für den agilen Dirigenten

Sie richtet alles darauf aus, die richtigen Fähigkeiten aus ihrem Netzwerk zusammen zu bringen, da sie davon überzeugt ist, dass die komplexen Herausforderungen der heutigen Welt nur durch crossfunktionale Kompetenzen in Teams gelöst werden können. „Relationships are the currency of the workplace.“ Sie macht sich für die Befähigung und gegenseitige Unterstützung ihrer Mitarbeiter stark und fördert Verantwortungsabgabe und das Aushalten von Unsicherheiten, indem sie durch abgestimmte Autonomie Freiräume gibt.

Dafür ist Vertrauen unabdingbar und wird auch von ihr als neue Schlüsselkompetenz von Führungskräften gesehen. Konkret geht es dabei um Vertrauen in die Mitarbeiter, die Kunden, in die eigene Person, in die Zukunft des Unternehmens und in die Fähigkeit, zukünftige Chancen erfolgreich zu nutzen. Führungskräfte haben somit die wichtige Aufgabe, Vertrauen aufzubauen.

Dies können sie durch Kredibilität, Zuverlässigkeit und Vertrautheit schaffen, aber nur, wenn sie ihre Selbstorientierung hintenanstellen und stattdessen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern auf die Team- und Unternehmensziele hinarbeiten. Ihre Kredibilität fußt auf ihrer Kompetenz und Integrität, die mit ihrer jahrzehntelangen Erfahrung einhergeht. Ihre Zuverlässigkeit entsteht aus ihrem aktuellen Handeln, indem sie sich an Vereinbarungen verbindlich halten und versprochene Ergebnisse liefern. Vertrautheit erreichen sie über die Vertiefung der Beziehungsqualität sowie über Offenheit und Transparenz. Ihre Mitarbeiter werden eher bereit sein, die Extra-Meile für sie zu gehen, wenn sie sich mit Ihnen auf persönlicher Ebene identifizieren können.

Aber: Alle drei Dinge können durch ihre Selbstorientierung zerstört werden, sobald das Gegenüber merkt, dass sie als Führungskraft auf ihre eigenen Ziele, anstelle auf die des Teams hinarbeiten.

Eine Vertrauensbasis wird zudem durch eine offene Fehlerkultur gestärkt. Führungskräfte müssen ihren Teams psychologische Sicherheit geben, dass man nicht bestraft wird, wenn man einen Fehler macht. Harvard-Studien zeigen, dass psychologische Sicherheit moderate Risikobereitschaft ermöglicht, und Mitarbeiter so ihr kreatives Potenzial besser ausschöpfen.

Deshalb ist es in unsicheren Zeiten wie heute entscheidend, dass Führungskräfte eine „Kultur des Mutes“ schaffen.

Mit dem Loslassen der Führungskraft und dem Vertrauen in das Team findet auch eine Verantwortungsübergabe statt. Aber: Vertrauen aufbauen und Verantwortung abgeben ist ein Prozess, und kein Schalter, den man einfach umlegen kann. Selbstorganisation ist eben kein Geschenk für alle Mitarbeiter und nicht jeder ist froh über mehr Verantwortung. Als Führungskraft müssen wir einschätzen, wer was kann und will und entsprechend situativ führen.

In der Verantwortung des Coaches müssen wir Unsicherheiten, die aus mehr Verantwortung resultieren, erkennen und unsere Mitarbeiter durch abgestimmte Autonomie und klare Spielregeln dazu befähigen. Gleichzeitig erhält die Aufgabe des Konfliktlösens und das Management von Gruppendynamiken einen höheren Stellenwert, denn wenn crossfunktionale Teams zusammenarbeiten, stoßen auch immer unterschiedliche Persönlichkeiten aufeinander, sodass Konflikte vorprogrammiert sind.

Schlüsselfähigkeiten des Agilen Dirigenten sind daher Fehlertoleranz, Teamfähigkeit, Emotionale Intelligenz, Kommunikationsfähigkeit, Glaubwürdigkeit und Konfliktfähigkeit.

In der Rolle des Digitalen Pioniers tragen Führungskräfte die Verantwortung als Technologieexperte, Datenmanager und Challenger:

Der TECHNOLOGIEEXPERTE…

• ist sicher im Umgang mit neuen Technologien und sieht sie als Enabler statt als Risiko
• integriert Technologien nahtlos in Tagesablauf und ermutigt Mitarbeiter dazu,digitale Tools zu nutzen

Der DATENMANAGER…

• stellt Bedeutung von Daten heraus, führt und trifft Entscheidungen datenbasiert /-unterstützt
• erhebt neue und nutzt interne und externe Daten, um Effizienz zu steigern sowie neue Marktchancen zu identifizieren

Der CHALLENGER…

• vermeidet Überforderung der Organisation und sorgt für digitale Skills und Mindset bei Mitarbeitern
• kennt Wert persönlichen Austausches und führt digital UND persönlich
• hinterfragt bedingungslosen Einsatz von Technologie, z. B. Ethik

IBM-Chefin Ginni Rometty ist ein gutes Beispiel für die Rolle des digitalen Pioniers und Technologieexperten. Sie ist besessen davon, das nächste große, technologische Ding zu finden. Sie ist überzeugt, dass der einzige Weg für Unternehmen, um zu überleben, darin besteht, sich ständig in etwas Neues zu verwandeln.

„Es ist die Idee einer kontinuierlichen Transformation, die Sie zu einem innovativen Unternehmen macht.“ – Ginni Rometty

Dies spiegelt sich auch im Erfolg von IBM wider. Beispielsweise leitet sie die Umsetzung der KI-basierten Talentstrategie, um Mitarbeiter proaktiv zu binden. IBM kann heute in 95% der Fälle präzise voraussagen, ob jemand das Unternehmen verlassen wird. So konnte IBM laut eigenen Angaben bereits 300 Millionen Dollar einsparen und eine 20-prozentige Steigerung des Mitarbeiterengagements erzielen.

In der Verantwortung des Datenmanagers werden Führungskräfte insbesondere danach streben müssen, durch neue Technologien und Daten ihre Entscheidungen und Handlungen zu verbessern. Entscheidungen datenbasiert zu treffen wird unabdingbar sein, sollten aber gleichzeitig auch kritisch hinterfragt werden. Dass Amazon beispielsweise die Produktivität ihrer Logistikmitarbeiter automatisch erfasst und unterdurchschnittlich produktive Mitarbeiter automatisch abmahnt und entlässt, ist zwar ökonomisch nachvollziehbar aber ethisch fragwürdig. Ein weiterer Grund, warum wir Führungskräfte auch zukünftig benötigen: um kritisch zu denken.

Beispiel Shadow Boards bei Gucci

Um der digitalen Transformation reflektiert zu begegnen, hat Gucci beispielsweise sogenannte „Shadow Boards“ bestehend aus jüngeren Talenten etabliert. Führungskräfte bekommen eine junge „Schattenführungskraft“ an ihre Seite gestellt, mit der sie wichtige Managementaufgaben und -entscheidungen gemeinsam diskutieren, challengen und umsetzen. Durch diesen direkten, gegenseitigen Austausch konnte Gucci einen signifikanten Push der digitalen Transformation erzielen, digitale Skills und Mindset-Change in beide Richtungen etablieren und kritische Diskussionen um den Einsatz von Technologien und Daten fördern. Es ist somit eben auch die Rolle der Führungskraft, kritisch positiv die Digitalisierung zu hinterfragen.

Denn entgegen der Aussagen selbsternannter Digitaler Evangelisten, muss eben nicht alles digitalisiert werden, was digitalisiert werden kann!

„Wenn Sie einen scheiß Prozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiß digitalen Prozess.“ – Thorsten Dirks, CEO Telefonica