Der digitale Wandel verlangt von Unternehmen, sich kontinuierlich neu zu erfinden. Dies beginnt mit der Transformation des bestehenden Kerngeschäfts und endet mit der Entwicklung gänzlich neuer Geschäftsmodelle. In den letzten fünf Jahren haben wir immer wieder eine Beobachtung gemacht: Trotz oder gerade aufgrund der zahlreichen Initiativen, mit denen die Digitalisierung in Unternehmen verfolgt wird, entspricht die resultierende Wirkung nicht den Erwartungen.
Wir finden häufig Situationen vor, die einem digitalen Aktionismus ähneln, wo jeder Unternehmensbereich diverse Maßnahmen lostritt, aber viele aufgrund der begrenzten Ressourcen entweder versanden oder ewig andauern.
Statt sich auf die wesentlichen Stellhebel zu konzentrieren und diese bis zum Ende durchzuziehen, erscheint alles wichtig und dringlich. Es scheint an Transparenz, Klarheit und Stringenz zu fehlen, was die wichtigsten Unternehmens- und Transformationsziele sind, welche Maßnahmen sich daraus ableiten und wie diese basierend auf ihrem Wertbeitrag zu priorisieren sind.
Auch zeigt sich häufig eine unzureichende Abstimmung der Ziele und Maßnahmen untereinander, was zu redundanten und isolierten Initiativen führt, anstelle einer gegenseitigen Unterstützung.
Wenn wir die digitale Transformation erfolgreich meistern wollen, benötigen wir maximale Klarheit und Transparenz über das, was wir erreichen wollen. Also muss das Zielbild des zu transformierenden Geschäftsmodells sich aus der (digitalen) Unternehmensvision und -strategie ableiten. Genauso basiert diese auf den Markt- und Kundenanforderungen und formuliert klare Ziele für jeden Geschäftsmodellbaustein. Darüber hinaus definiert sie Abhängigkeiten untereinander und ermöglicht so eine eindeutige Priorisierung und Fokussierung.
Ist das Zielbild definiert, ist der Status Quo des zu transformierenden Geschäftsmodells zu ermitteln, um zum Schließen der Lücke zwischen IST und SOLL die erforderlichen Maßnahmen zu identifizieren und zu priorisieren. Die Umsetzung und damit die sukzessive Erreichung des Zielzustandes bedarf folgend einer aktiven, agilen Steuerung und ggf. Adaption, um auf neue Erkenntnisse oder Veränderungen schnell reagieren zu können.
Statt eine Vielzahl unkoordinierter Maßnahmen zu starten, liegt der Schlüssel also auf der stringenten Ableitung und Priorisierung der wirkungsvollsten Stellhebel und deren konsequente und schnelle Umsetzung – Stop Starting, Start Finishing! Mehr dazu finden Sie in unserem Blogbeitrag zu Transform or Die – digitale Transformation.
Bestehende Steuerungsmodelle erweisen sich für das Management der digitalen Transformation als weniger geeignet. Häufig weisen sie keinen direkten Bezug zu dem zu transformierenden Geschäftsmodell mit allen relevanten Bausteinen auf. Darüber hinaus werden sie den Anforderungen an eine agile Umsetzung nicht ausreichend gerecht. Jederzeitige Transparenz über den Transformationsfortschritt und eine solide, faktenbasierte Entscheidungsbasis für die notwendige Priorisierung und Adaption sind dabei Schlüsselelemente.
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, haben wir den Ansatz der Business Model OKRs entwickelt, der insbesondere durch seine Einfachheit, Agilität und stringente Logik viele unserer Kunden überzeugt hat. Das Model basiert dabei auf zwei Ihnen sicherlich bereits bekannten Methoden:
Die Business Model Canvas (Quelle: Alexander Osterwalder und Yves Pigneur) ist ein gut geeignetes und weit verbreitetes Tool, um Geschäftsmodelle qualitativ zu beschreiben. Wesentliche Vorteile der Methode sind die kundenzentrierte Perspektive, die eingenommen wird, sowie die Transparenz über die Abhängigkeiten der Geschäftsmodellbausteine untereinander.
Damit eignet es sich sehr gut, um die meist recht grobe und weniger greifbar formulierte Vision und Strategie zu konkretisieren. Für Mitarbeiter sind diese nachvollziehbar und verständlich zu erfassen. Somit wird Klarheit und Transparenz über den Zielzustand, der durch die Transformation erreicht werden soll, erzeugt. Dadurch verstehen Mitarbeiter, warum ein Wandel stattfinden muss und welche Richtung eingeschlagen wird. Zur Folge stehen die Mitarbeiter später mehr hinter der Idee und Umsetzung.
Über eine Definition des Status Quo des ausgewählten Geschäftsmodells lassen sich folgend IST und SOLL einfach und schnell vergleichen und der erforderliche Handlungsbedarf wird transparent.
Objectives & Key Results (OKR) (Quelle: Andy Grove) ist eine Methode zur Umsetzung der Unternehmensvision und -strategie und zur agilen Unternehmenssteuerung. Sie ist eine Weiterentwicklung klassischer Steuerungs- und Managementmodelle. Der Fokus liegt auf Einfachheit, Flexibilität und die Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung. Dadurch sind die Vorteile der Methode die transparente und nachvollziehbare Ableitung von Unternehmens-, Bereichs- und Mitarbeiterzielen aus der Vision und Strategie. Ebenso die direkte Verknüpfung mit den durch die Umsetzung zu erreichende Kernergebnissen, die in kurzen, agilen Iterationsschleifen gemanaged werden. Richtig angewandt steigern OKRs die Umsetzungsgeschwindigkeit erheblich und erlauben eine agile Strategieanpassung. So können neue Erkenntnisse und Marktveränderungen direkt einfließen.
Die Anwendung des Steuerungsmodells folgt dabei fünf einfachen Schritten:
Einmal implementiert können so Management und Mitarbeiter auf nur einer Seite den Fortschritt ihrer digitalen Transformation und Strategieumsetzung managen. Dabei sorgt die gewonnene jederzeitige Transparenz für bessere Entscheidungen über knappe Ressourcen und die Möglichkeit, kurzfristig erfolgskritische Anpassungen an der Strategie oder Transformation vornehmen zu können.
Sie möchten mehr über den Ansatz erfahren? Oder sie suchen nach einem Steuerungsmodell, um die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen zu managen? Gerne stellen wir von Excubate Ihnen in einem persönlichen Gespräch vor, wie das Modell im Detail funktioniert und wie eine Einführung in Ihrem Hause erfolgen kann.
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