Skip to content

The digital operating model: How corporates can make digitalization happen (2/4)

5. May 2017

The need for a digital operating model

The operating model needs to be put into the overall strategic context of the firm. Starting with a clearly framed digital ambition, a digital strategy defines the where to play and how to win the game. The where to play defines which (digital) products and services should be offered to which customers and – as an extension to the classical version – which people the company wants to be an attractive employer for. All this needs to be transformed as part of a digital strategy. Where to play involves clear choices on what elements a firm needs to transform or re-focus to realize the strategy: customers, services/products, people and processes. The how to win defines which specific approach should be taken to achieve success vs. the competition and is in line with the operating model elements.

Processes, decisions, capabilities, incentives and organization constitute the operating model, bridging the digital strategy with the dgay-to-day-operations. Given this constellation, it is a logical consequence that the design of the operating model is deeply linked with the digital strategy. This might be why many experts advise their clients to select just one specific type of operating model according to their strategic goals such as the customer centric model, the data powered model, or the open & liquid model (as seen at e.g. Accenture, Deloitte, Ernst & Young, World Economic Forum). However, this approach falls a bit short in our view.  In our experience, it is not about choosing one operating model approach, but rather about evolving the operating model in line with the short and the long-term milestones. Instead of aiming at following just one digitalization goal such as customer centricity or data-enabled business model, companies actually should strive for all of these goals over time – in different stages over a certain time horizon, depending on a company’s individual digital maturity state, market situation and resources. This allows for tailoring the digital operating model individually to the firm’s situation, while following digital innovation blueprint principles. The visual below shows the relationship between digital strategy and the corresponding digital operating model, its suggested evolution over multiple stages or periods and some examples of digital strategy and operating model adustments we regularly see in companies.

Processes, decisions, capabilities, incentives and organization constitute the operating model, bridging the digital strategy with the dgay-to-day-operations. Given this constellation, it is a logical consequence that the design of the operating model is deeply linked with the digital strategy. This might be why many experts advise their clients to select just one specific type of operating model according to their strategic goals such as the customer centric model, the data powered model, or the open & liquid model (as seen at e.g. Accenture, Deloitte, Ernst & Young, World Economic Forum). However, this approach falls a bit short in our view.  In our experience, it is not about choosing one operating model approach, but rather about evolving the operating model in line with the short and the long-term milestones. Instead of aiming at following just one digitalization goal such as customer centricity or data-enabled business model, companies actually should strive for all of these goals over time – in different stages over a certain time horizon, depending on a company’s individual digital maturity state, market situation and resources. This allows for tailoring the digital operating model individually to the firm’s situation, while following digital innovation blueprint principles. The visual below shows the relationship between digital strategy and the corresponding digital operating model, its suggested evolution over multiple stages or periods and some examples of digital strategy and operating model adustments we regularly see in companies.

The link between digital strategy and operating model evolves over time and occurs in a multi-stage process. The first strategic milestone is typically to deliver digital products, as we observe in many companies now working to become more digital. The operating model has to align with this target by aligning the respective DIPOC elements, e.g. the digital innovation or product development process that now needs to embed digital elements. Decision makers need to follow a new decision making logic, now involving more functions much earlier in the process (e.g. digital marketing already when designing the product). Knowledge capabilities have to be built, etc. In the second phase, companies typically shift from product-centricity to strengthening customer-centricity. This shift leads to further changes in the operating model, e.g. adapting and customizing the customer journey (processes and decision making). Once this is achieved, the strategy moves on to full-scope data analytics utilization. Thus, the operating model has to take care of implementing data collection capabilities and a further revised and more data-based decision making logic. This continuous alignment between digital strategy and operating model continues until some level of a digitalization vision is achieved – and beyond, as the business will further evolve.

Basierend auf Ihren Innovations-/Unternehmerambitionen helfen wir Ihnen, die richtige Ressource zu identifizieren, um Ihre Ziele zu erreichen.

  • Sobald die Ziele für Ihr Unternehmen klar sind, ist es an der Zeit, die richtigen Ressourcen zu besetzen. Wir helfen Ihnen gerne dabei, die notwendigen Fähigkeiten zu identifizieren, um Ihre Innovations-/Unternehmerziele erfolgreich umzusetzen.

  • Gerne identifizieren wir mit Ihnen die erforderliche Rolle des Unternehmers für Ihre individuellen Herausforderungen.

  • Über unser Netzwerk und unsere Rekrutierungskanäle bieten wir Ihnen Zugang zu erfahrenen Unternehmern mit den individuellen Fähigkeiten, die Sie benötigen, und einer Kultur, die zu Ihrem Unternehmen passt.

  • Wir begleiten den Onboarding-Prozess aktiv und helfen Ihnen, die individuellen Ziele und den gewünschten Zusammenarbeitsmodus auf Basis des Governance-Modells zu vereinbaren.

Um die Ausrichtung Ihrer Innovationsambitionen zu operationalisieren, ist der Aufbau eines strukturierten Innovationsportfoliomanagements inklusive Bewertungssystemen unerlässlich, um die richtigen Entscheidungen bezüglich Projektauswahl, Ressourcenallokation zu treffen und dadurch ein attraktives Rendite-Risiko-Verhältnis zu erzielen.

  • Lassen Sie uns Auswahlkriterien definieren, um die vielversprechendsten Projekte zu identifizieren, die strategisch zu Ihren Zielen passen, und sie mit der bestmöglichen Ressourcenallokation zu besetzen.

  • Wir bringen Erfahrung in der Erstellung eines strukturierten Innovationstrichters von der Ideengenerierung bis zur Umsetzung eines skalierbaren MVP mit.

  • Wir helfen Ihnen beim Aufbau eines Projektsteuerungs- und Bewertungssystems mit klaren Schlüsselergebnissen für jede Phase. Wir helfen Ihnen, die richtigen externen, internen und finanziellen Bewertungskriterien zu identifizieren.

  • Wir helfen Ihnen, branchenspezifische Zeitrahmen und Budgetgrenzen pro Entwicklungsphase des Innovation Funnels zu definieren.

  • Gerne stellen wir Ihnen pro Schritt die notwendigen Dokumente/Vorlagen zur Verfügung, die Ihnen eine strukturierte Auswertung der einzelnen Aktivitäten ermöglichen.

Mit unserer branchenübergreifenden Expertise unterstützen wir Sie dabei, die richtige strategische Ausrichtung Ihrer Innovationsaktivitäten zu definieren. Basierend auf diesen Erkenntnissen besteht das Ziel darin, den organisatorischen Aufbau für Ihre Innovations-/Entrepreneurship-Aktivitäten darzustellen.

  • Basierend auf Ihrer Vision oder Strategie helfen wir Ihnen, die strategischen Ziele und zentralen Säulen Ihrer Innovationsstrategie/Ambition zu definieren. Lassen Sie uns gemeinsam identifizieren, wo der Fokus Ihrer Innovationsaktivitäten in Bezug auf interne Transformation, aber auch Geschäftsmodellinnovation & Corporate Entrepreneurship liegen sollte.

  • Wir führen Markt- und Trendanalysen für Ihr Unternehmen/Ihre Branche durch, um dessen Entwicklung zu identifizieren und vorherzusehen. Dazu analysieren wir Ihre gesamte Wertschöpfungskette im Hinblick auf Disruptionspotenziale durch innovative Player wie Start-ups.

  • Wir helfen Ihnen, die strategischen Stoßrichtungen für Ihren Innovation Hub abzuleiten und die relevanten Suchfelder für Ihre Innovations-/ Entrepreneurship-Aktivitäten zu spezifizieren.

  • Mit unserer Expertise aus vergleichbaren Projekten unterstützen wir Sie aktiv mit Best Practices beim organisatorischen Aufbau Ihrer Innovationseinheit. Eine beispielhafte Fragestellung ist, wie die Corporate-Entrepreneurship-Aktivitäten personell besetzt werden sollten, welche Rollen typischerweise benötigt werden und welche Berichtsstrukturen in Ihr Unternehmen vorhanden sein sollten.

Wir helfen Ihnen bei der Analyse der Ist-Situation und skizzieren mit den folgenden exemplarischen Fragen das gewünschte Zielbild

  • Haben Sie in Ihrem Unternehmen ein Innovationsprogramm installiert, um Ihre Innovationsaktivitäten zu strukturieren? (von Einzelleistungen bis zum Ablauf eines strukturierten Prozesses)

  • Gibt es eine klare Innovations-/Corporate Entrepreneurship-Strategie? (vom einem reaktiven Führer zu einem Innovationsführer, der bereits im Markt bereits das traditionelle Geschäftsmodell disruptiert)

  • Gibt es ein eigenes Fördermodell für das Innovationsprogramm? (Von Leihen von Budgets aus externen Quellen bis hin zur Sicherstellung des Zugriffs auf eigene Innovationsbudgets. Dies in Abhängigkeit vom Projektfortschritt und der Verfügbarkeit eines Modells, in dem Mitarbeiter eigene Unternehmen gründen können, inkl. Investitionspartnerschaften)

  • Haben Sie ein eigenes Staffing- & Incentive-Modell für interessierte Mitarbeiter? Vom Pushen von Innovationsaktivitäten als zusätzliche 10%-Aktivität bis hin zu klaren Allokationsschemata inkl. Anreizen)

We help you analyse the current situation and sketch out the desired target image with the following exemplary questions

  • Do you have an innovation programme installed in your company to structure your innovation activities? (from individual efforts to running a structured process)

  • Is there a clear innovation/ Corporate Entrepreneurship strategy? (from reactive to being an innovations leader in the market and already disrupting the traditional business model)

  • Is there a dedicated funding model for the innovation programme? (from borrowing budgets from other sources to ensuring access to own innovation budgets depending on the progress of the project and the availability of a model in which employees can start own ventures incl. investment partnerships)

  • Do you have your own staffing & incentive model for interested employees? (from pushing innovation activities as an additional 10% activity to clear allocation schemes incl. incentives)