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The digital operating model: How corporates can make digitalization happen (1/4)

6. May 2017

The need for a digital operating model

Digitalization is not a strategy, because strategy involves a choice. And, thus, the choice around digitalization is rather in the how than in the why or what. Still, the discussion about why and what to do in digital transformation turns into quite a buzzword bingo these days, as we see from current debates in media, at conferences and in the experiences of our clients. This  creates more confusion than clarity and easily overwhelms with the breadth of issues and options for how to handle digitalization. The executive team of a corporate is often challenged to give direction, and an approach of test-and-learn could easily be misinterpreted as a lack of leadership. When turning to experts, companies are confronted with heterogeneous approaches on digital transformation. Some see the need for a new CRM as most pressing (which they can provide, obviously), others start by digitizing project management (a small lever, overall), others sell their digitalization assessment tool only to jump to the surprising conclusion that their services are needed to catch up with the competition. To stress their own relevance, IT experts often anticipate the unconditional dominance of technology at the heart of the organization and any digitalization effort. All these different agendas, technology myths and too much focus on the strategic aspects of digitalization actually dilute this topic.

 

Thus, we suggest to take this debate to a next level of specificity: Let’s park the vague discussions whether to digitize or not, stop focusing on the why or the what and rather to talk about the how.

What is a Digital Operating Model?

The operating model connects strategy with the daily business operations. It effectively describes how the strategy is implemented and the business is run. Without it, people would either not know what to do to achieve the strategic mission or – in the better case – would do things in an inconsistent and non-repeatable way. There are various approaches to describing an operating model, more or less structured and stringently defined. In our daily practice we have found five components that consistently affect how well a strategy is implemented via an effective operating model – ordered by logical dependency: Processes, Decision making logic, Capabilities, Incentives and Organization (PDCIO – or DIPOC, for the sake of pronouncability). When a trend as radical as digitalization is reshaping every aspect of the modern enterprise, a firm cannot get around substantially adapting those five pillars. Thus, a digital operating model is the post-transformation operating model, which has undergone a digital redesign of its processes, decision making logic, capabilities, incentives and organizational structure. A digital operating model is mandatory to realize digitalization goals such as internal process efficiencies, higher innovation effectiveness or better customer experience.

 

We have often seen companies set ambitious digital strategic targets, but fail to adapt their operating model respectively. This blocks the strategic vision from reaching the employees, because the latter cannot connect with the strategy and resources are not adapted accordingly to support the strategy.

 

We don’t believe that digital transformation can be achieved just by hiring a CDO or launching an app. Neither can the operating model be redesigned based on vague suggestions like “use big data”, “be customer-centric” or “work agile and lean”. Not only today’s CEOs should stop focusing on just digitizing the corporate project management in order to keep their position, but also tomorrow’s CEOs should do so in order to actually prove their execution capabilities. Instead, it is time to mobilize resources to design, establish and implement an efficient and holistic digital operating model. For this, they need to get specific on what has to be transformed how. In this thought piece, we provide a perspective on this transformation and define the components in question while giving hands-on advice on how to adapt the operating model.

Basierend auf Ihren Innovations-/Unternehmerambitionen helfen wir Ihnen, die richtige Ressource zu identifizieren, um Ihre Ziele zu erreichen.

  • Sobald die Ziele für Ihr Unternehmen klar sind, ist es an der Zeit, die richtigen Ressourcen zu besetzen. Wir helfen Ihnen gerne dabei, die notwendigen Fähigkeiten zu identifizieren, um Ihre Innovations-/Unternehmerziele erfolgreich umzusetzen.

  • Gerne identifizieren wir mit Ihnen die erforderliche Rolle des Unternehmers für Ihre individuellen Herausforderungen.

  • Über unser Netzwerk und unsere Rekrutierungskanäle bieten wir Ihnen Zugang zu erfahrenen Unternehmern mit den individuellen Fähigkeiten, die Sie benötigen, und einer Kultur, die zu Ihrem Unternehmen passt.

  • Wir begleiten den Onboarding-Prozess aktiv und helfen Ihnen, die individuellen Ziele und den gewünschten Zusammenarbeitsmodus auf Basis des Governance-Modells zu vereinbaren.

Um die Ausrichtung Ihrer Innovationsambitionen zu operationalisieren, ist der Aufbau eines strukturierten Innovationsportfoliomanagements inklusive Bewertungssystemen unerlässlich, um die richtigen Entscheidungen bezüglich Projektauswahl, Ressourcenallokation zu treffen und dadurch ein attraktives Rendite-Risiko-Verhältnis zu erzielen.

  • Lassen Sie uns Auswahlkriterien definieren, um die vielversprechendsten Projekte zu identifizieren, die strategisch zu Ihren Zielen passen, und sie mit der bestmöglichen Ressourcenallokation zu besetzen.

  • Wir bringen Erfahrung in der Erstellung eines strukturierten Innovationstrichters von der Ideengenerierung bis zur Umsetzung eines skalierbaren MVP mit.

  • Wir helfen Ihnen beim Aufbau eines Projektsteuerungs- und Bewertungssystems mit klaren Schlüsselergebnissen für jede Phase. Wir helfen Ihnen, die richtigen externen, internen und finanziellen Bewertungskriterien zu identifizieren.

  • Wir helfen Ihnen, branchenspezifische Zeitrahmen und Budgetgrenzen pro Entwicklungsphase des Innovation Funnels zu definieren.

  • Gerne stellen wir Ihnen pro Schritt die notwendigen Dokumente/Vorlagen zur Verfügung, die Ihnen eine strukturierte Auswertung der einzelnen Aktivitäten ermöglichen.

Mit unserer branchenübergreifenden Expertise unterstützen wir Sie dabei, die richtige strategische Ausrichtung Ihrer Innovationsaktivitäten zu definieren. Basierend auf diesen Erkenntnissen besteht das Ziel darin, den organisatorischen Aufbau für Ihre Innovations-/Entrepreneurship-Aktivitäten darzustellen.

  • Basierend auf Ihrer Vision oder Strategie helfen wir Ihnen, die strategischen Ziele und zentralen Säulen Ihrer Innovationsstrategie/Ambition zu definieren. Lassen Sie uns gemeinsam identifizieren, wo der Fokus Ihrer Innovationsaktivitäten in Bezug auf interne Transformation, aber auch Geschäftsmodellinnovation & Corporate Entrepreneurship liegen sollte.

  • Wir führen Markt- und Trendanalysen für Ihr Unternehmen/Ihre Branche durch, um dessen Entwicklung zu identifizieren und vorherzusehen. Dazu analysieren wir Ihre gesamte Wertschöpfungskette im Hinblick auf Disruptionspotenziale durch innovative Player wie Start-ups.

  • Wir helfen Ihnen, die strategischen Stoßrichtungen für Ihren Innovation Hub abzuleiten und die relevanten Suchfelder für Ihre Innovations-/ Entrepreneurship-Aktivitäten zu spezifizieren.

  • Mit unserer Expertise aus vergleichbaren Projekten unterstützen wir Sie aktiv mit Best Practices beim organisatorischen Aufbau Ihrer Innovationseinheit. Eine beispielhafte Fragestellung ist, wie die Corporate-Entrepreneurship-Aktivitäten personell besetzt werden sollten, welche Rollen typischerweise benötigt werden und welche Berichtsstrukturen in Ihr Unternehmen vorhanden sein sollten.

Wir helfen Ihnen bei der Analyse der Ist-Situation und skizzieren mit den folgenden exemplarischen Fragen das gewünschte Zielbild

  • Haben Sie in Ihrem Unternehmen ein Innovationsprogramm installiert, um Ihre Innovationsaktivitäten zu strukturieren? (von Einzelleistungen bis zum Ablauf eines strukturierten Prozesses)

  • Gibt es eine klare Innovations-/Corporate Entrepreneurship-Strategie? (vom einem reaktiven Führer zu einem Innovationsführer, der bereits im Markt bereits das traditionelle Geschäftsmodell disruptiert)

  • Gibt es ein eigenes Fördermodell für das Innovationsprogramm? (Von Leihen von Budgets aus externen Quellen bis hin zur Sicherstellung des Zugriffs auf eigene Innovationsbudgets. Dies in Abhängigkeit vom Projektfortschritt und der Verfügbarkeit eines Modells, in dem Mitarbeiter eigene Unternehmen gründen können, inkl. Investitionspartnerschaften)

  • Haben Sie ein eigenes Staffing- & Incentive-Modell für interessierte Mitarbeiter? Vom Pushen von Innovationsaktivitäten als zusätzliche 10%-Aktivität bis hin zu klaren Allokationsschemata inkl. Anreizen)

We help you analyse the current situation and sketch out the desired target image with the following exemplary questions

  • Do you have an innovation programme installed in your company to structure your innovation activities? (from individual efforts to running a structured process)

  • Is there a clear innovation/ Corporate Entrepreneurship strategy? (from reactive to being an innovations leader in the market and already disrupting the traditional business model)

  • Is there a dedicated funding model for the innovation programme? (from borrowing budgets from other sources to ensuring access to own innovation budgets depending on the progress of the project and the availability of a model in which employees can start own ventures incl. investment partnerships)

  • Do you have your own staffing & incentive model for interested employees? (from pushing innovation activities as an additional 10% activity to clear allocation schemes incl. incentives)