Der „Entrepreneur in Residence“ als Erfolgsfaktor zur Transformation von Geschäftsmodellen

• Unternehmen stehen aufgrund der digitalen Transformation vor vielfältigen Herausforderungen
• Zur Adressierung des Wandels werden vielfältige Innovationseinheiten gegründet, welche die Transformation der Geschäftsmodelle ermöglichen sollen
• Häufig fehlt jedoch der Transfer der Innovations- & Unternehmer DNA in die Kernorganisation
• Entrepreneure bringen die notwendigen Eigenschaften und den notwendigen Weitblick mit, die es benötigt, um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten
• Dazu können Entrepreneure verschiedene Rollen im Unternehmen einnehmen und in diesen mit ihren Fähigkeiten und der Übernahme unternehmerischer Verantwortung die Transformation des Unternehmens aktiv mitgestalten

VERÄNDERTE WERTSCHÖPFUNGSMODELLE ALS HERAUSFORDERUNGEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION

Der durch exponentielle Entwicklungen digitaler Technologien getriebene Wandel in der Wertschöpfung von Geschäftsmodellen führt zu einem nachhaltigen Innovationsdruck in Unternehmen. Startups schaffen neue, oft servicegetriebene Geschäftsmodelle, nehmen die Kundenschnittstelle durch neue Services ein und positionieren sich somit zunehmend an erfolgskritischen Stellen in der Wertschöpfungskette.

Dabei stellen sich die Herausforderungen der digitalen Transformation, als „Multi-Change-Phänomen“ dar, dass in Unternehmen Veränderung oder gar Neuausrichtung auf verschiedenen Ebenen erfordert. Angefangen bei der Neuausrichtung der Strategie, oftmals weg von einem produzierenden hin zu einem Serviceunternehmen. Diese Neuausrichtung führt zu notwendigen organisatorischen Anpassungen. Gleichzeitig ist die Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur nötig, um im Wettbewerb um Talente als Arbeitgeber weiterhin attraktiv zu bleiben.

Als Antwort auf diese Herausforderungen und um dem Innovationsdruck zu begegnen, hat sich der Aufbau kleiner und vom Kerngeschäft unabhängiger Organisationseinheiten als erfolgskritisch herausgestellt. Diese Innovations-Einheiten haben die Aufgabe, sich um die Entwicklung innovativer oder disruptiver Geschäftsmodelle zu kümmern.

Der zentrale Vorteil einer solchen Innovations-Einheit liegt darin, dass sie losgelöst von den Erwartungen bestehender Kundensegmente und Investoren agieren kann. Sie ist klein und flexibel genug, um sich den agilen Marktbedingungen anzupassen und sollte über ausreichend Autarkie und Ressourcen verfügen, um disruptive Geschäftsmodelle entwickeln zu können.

Dieser Ansatz, auch als Ambidextrie (beidhändige Organisation) bezeichnet wird in der Praxis in Form von verschiedenen Innovations-/ Kooperationsmodellen zwischen Unternehmen und Startups umgesetzt. Diese Innovations-Einheiten werden in Form von Inkubatoren, Acceleratoren, Venture Clienting oder Corporate Venture Capital-Einheiten umgesetzt. Alle diese Instrumente haben die primären Ziele von Startups zu lernen, was Arbeitsweise, Geschwindigkeit und Agilität angeht oder mit ihnen zu kooperieren.

Damit eine sogenannte ambidextre oder beidhändige Organisation jedoch erfolgreich sein kann, muss auch die Verbindung oder Übersetzung zum Kerngeschäft sichergestellt werden.

Die zentrale Herausforderung ist die Entrepreneurship-Kultur der Innovations-Einheiten im Unternehmen zu implementieren. Genau diese Brücke kann der Corporate Entrepreneur in Residence (C-EIR) mit seiner unternehmerischen Erfahrung, seinem Mindset und seinen agilen Methoden darstellen.

METHODIK & MINDSET DES ENTREPRENEURS ALS ERFOLGSFAKTOR FÜR INNOVATION

Schon seit längerer Zeit haben Risikokapitalgeber (VCs & PE-Funds) erkannt, dass der Erfolg eines Ventures zu großen Teilen von den handelnden Personen abhängt. Aus diesem Grund haben sie sehr frühzeitig begonnen erfolgreiche Entrepreneure in ihren Ventures zu positionieren, um somit die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.

Da sich die ursprüngliche Geschäftsidee im Laufe der Umsetzung weiterentwickeln wird, sind es Entrepreneure mit ihrer Erfahrung und ihrem Mindset, die typischerweise die richtigen Maßnahmen für eine erfolgreiche Entwicklung vornehmen.

CHARAKTEREIGENSCHAFTEN VON SERIAL ENTREPRENEUREN

Unsere Erfahrungen aus verschiedensten Venture Projekten zeigt, dass vor allem die folgenden fünf Charaktereigenschaften die Entrepreneure dazu befähigen einen überdurchschnittlich hohen Projekterfolg in Innovationsprojekten zu erzielen:

Überzeugungskraft

Die wichtigste Eigenschaft, die bei Entrepreneuren in besonderem Maße hervorsticht, ist die Fähigkeit andere davon zu überzeugen sich der eigenen Mission anzuschließen. So gelingt es ihnen hochqualifizierte Talente zu gewinnen. Mit dieser Fähigkeit hängen auch die ausgeprägten Führungsqualitäten von Entrepreneuren zusammen.

Verantwortungsübernahme

Die große Unsicherheit, in der sich der Serial Entrepreneur mit seinen Innovationen bewegt erfordert ein hohes Maß an Stressresilienz und emotionaler Stabilität. Entrepreneure sind überdurchschnittlich belastbar und weisen ein hohes Selbstvertrauen auf, was dazu führt, dass sie persönliche Verantwortung für ihr Handeln übernehmen.

Zielorientierung

Sie arbeiten sehr zielorientiert auf die Verwirklichung ihrer eigenen Mission hin und messen die Entwicklung des Vorhabens permanent und möglichst genau, beispielsweise mit Hilfe der OKR-Methodik.

Interpersonelle Netzwerkfähigkeiten

Idealerweise verfügen Entrepreneure über ein hohes Maß an zwischenmenschlichen Fähigkeiten auf, die es ihnen ermöglichen, effektiv zu kommunizieren und ein großes Netzwerk an Beziehungen aufzubauen.

Risikobereitschaft

Entrepreneure sind bereit hohe Risiken einzugehen, wenn sie eine Chance auf ein profitables Geschäftsmodell identifizieren. Dies tun sie für den Glauben an die überproportionalen Wachstumserwartungen, die sie an ihre Unternehmung haben.

Halecker (2020, S.30) beschreibt die Eigenschaften eines erfolgreichen Entrepreneurs wie folgt: Der Serial Entrepreneur vereint die Kreativität, die Inspiration, die Verrücktheit und den Weitblick eines Piraten mit der Umsetzungsstärke, der Zielstrebigkeit, der Präzision und der Geschwindigkeit eines Navy Seals.

Zur erfolgreichen Verbindung der der beidhändigen Organisation braucht es folglich einen Entrepreneur von außerhalb des Unternehmens mit digitalem Know-how, der auf einer Ebene mit dem Top-Management agiert, dort die Themenfelder digitale Transformation und Startups verantwortet und über Entscheidungskompetenzen verfügt.

ROLLEN DES C-EIR

Seit einigen Jahren findet das Konzept des EIRs unter dem Begriff des Corporate-Entrepreneurs in Residence (C-EIR) Einzug in Unternehmen.

Ein prominentes Beispiel ist Ingrid Vanderveldt als erste C-EIR im Jahr 2011 bei Dell. Das Kernziel von Vanderveldts Tätigkeit war es, die Perspektive von Entrepreneuren bei Dell zu etablieren.

Mike Stemple, ehemaliger C-EIR bei Molson Coors, beschreibt den Erfolg von C-EIRs darin, Unternehmen in einem sich schnell verändernden, disruptiven Markt zu verhelfen, wie ein Startup zu denken und zu handeln und dabei gleichzeitig die Vorteile von großen Unternehmen zu nutzen. So kann der C-EIR zu einer Erfolgssteigerung von digitalen Initiativen beitragen.

Ein weiteres bekanntes Beispiel ist Craig Walker als erster C-EIR bei GV, vormals Google Ventures, dem VC-Arm von Alphabet.

Bei Google war eines der zentralen Ziele, neben Unternehmen auch in Personen zu investieren, da auch bei GV die Überzeugung herrscht, dass die Investition in Personen mindestens genauso wichtig, wie die Investition in Ideen ist.

In unseren Kundenprojekten haben Entrepreneure mit den genannten Charaktereigenschaften und ihren besonderen Fähigkeiten typischerweise eine Auswahl der folgenden Rollen übernommen und neue Wertschöpfungspotentiale für das Unternehmen identifiziert und entwickelt.

Damit der C-EIR Impact generieren kann, ist es notwendig, dass zuvor im Unternehmen entschieden wird, auf welches Thema der C-EIR sich fokussieren soll. Idealerweise wird der C-EIR dabei eine bis maximal zwei Fokus-Rollen übernehmen.

Dabei konnten wir grundsätzlich zwei übergeordnete Tätigkeitsfelder identifizieren, in denen der C-EIR die Entwicklung der Innovationsfähigkeiten des jeweiligen Unternehmens positiv beeinflusst hat.

Zum einen haben die begleiteten C-EIR die Grundlagen (Infrastruktur, richtige Innovationsmaßnahmen, …) im Unternehmen geschaffen, so dass erfolgreich Geschäftsmodellinnovationen realisiert werden konnten.

Darüber hinaus sind sie mit ihren Erfahrungen und Fähigkeiten, in den konkreten Innovationsprojekten auch selbst aktiv geworden und haben diese durch ihre unternehmerischen Fähigkeiten zum Erfolg geführt.

Dies kann er in verschiedenen Rollen vornehmen, die wir im Folgenden dargestellt haben.

Rolle 1: STRATEGIC ADVISOR/ C-LEVEL CHALLENGER

In seiner Rolle als Strategic Advisor kann der C-EIR das Top-Management eines Unternehmens unterstützen, indem er ein Entrepreneurial Mindset etabliert und strategisch relevante Trends und Wachstumsfelder für das Unternehmen identifiziert.

1. Etablierung eines unternehmerischen Mindsets

• Ausrichtung der Strategie auf die Anforderungen der digitalen Transformation und challengen aktueller Strategien und C-Level-Entscheidungen
• Förderung der Risikobereitschaft und des Treffens schneller, unternehmerischer Entscheidungen bei Ungewissheit, anstatt der Minimierung von Risiken
• Etablierung einer Unternehmenskultur des Unternehmertums, die z.B. Scheitern als Teil der Unternehmenskultur akzeptiert

2. Identifikation von Zukunftstrends und Wachstumsbereichen

• Aktive Gestaltung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens durch Identifikation konkreter Wachstumsfelder
• Unpolitische Bewertung der Chancen und Herausforderungen der strategischen Ausrichtung aus Sicht eines erfahrenen Unternehmers
• Darstellung konkreter Anwendungsfälle von digitalen Technologien

Rolle 2: STARTUP AMBASSADOR

In der Rolle des „Startup Ambassadors“ entfaltet der Entrepreneur seine Wirkung indem er die Brücke zwischen dem Unternehmen und der Startup-Community bildet.

Auch im ursprünglichen Konzept des C-EIR in Venture Capital Companies ist es eine Aufgabe des C-EIR, seinen Zugang zum Startup-Ökosystem bereitzustellen. Die Rolle des Startup Ambassadors wird in die Ausrichtung der Prozesse an die Bedürfnissen von Startups, bei der der C-EIR seine eigenen Erfahrungen als Gründer einbringt sowie in den Aufbau von strategischen Partnerschaften, bei dem der C-EIR als Leuchtturm des Unternehmens für die Startup-Szene fungiert, unterteilt.

1. Anpassung der Prozesse an die Bedürfnisse von Startups

• Ausrichtung von Prozessen, die eine Kooperation mit Startups ermöglichen und ohne diese in den Unternehmensprozessen zu fesseln
• Erarbeitung eines Zielbilds für die Zusammenarbeit inkl. Metriken und Budgets über einen Horizont von zwei bis drei Jahren
• Etablierung eines Startup Relationship Managements, z.B. durch eine zentrale Anlaufstelle, einen systematischen Einbindungsprozess oder die Einrichtung eines Startup-Tabs auf der Website

2. Aufbau strategischer Partnerschaften mit Startups

• Identifikation und Kontaktaufbau zu relevanten Startups (innerhalb der eigenen Branche und cross-Industry) und Validierung des Interesses an einer Zusammenarbeit mit dem Unternehmen
• Etablierung eines effizienten Kooperationsmodells für die Zusammenarbeit
• Unterstützung ausgewählter Startups durch finanzielle Programme oder die Bereitstellung benötigter Services

Rolle 3: CORPORATE INNOVATOR

Ziel der Rolle des C-EIR als Corporate Innovator ist es, die strukturellen Voraussetzungen für erfolgreiche Innovationen zu gestalten. Gleichzeitig zielt diese Rolle darauf ab, dass der C-EIR mit seiner Erfahrung bestimmte Innovationsaktivitäten operativ unterstützt.

Ziel dieser Rolle ist es, die Optimierungspotentiale des Unternehmens in Bezug auf Innovationsaktivitäten zu heben.

1. Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen für Innovationen

• Schaffung einer separaten und unabhängigen Innovations-Einheit mit eigenen Entscheidungswegen und einer eigenen Innovationskultur
• Sicherstellung der Unterstützung von Innovationsaktivitäten durch die oberste Führungsebene
• Design Doing statt Design Thinking: Unterstützung einer ergebnisorientierten Arbeitsweise, z.B. durch Einführung neuer Methoden wie der 200-Stunden-Regel

2. Operative Unterstützung für Innovationsaktivitäten

• Mitwirkung bei der Auswahl der besten Idee für einen Validierungsprozess
• Unterstützung des CVC-Arms im Unternehmen durch die Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit externen Investoren, z.B. bei Due-Diligence-Prüfungen oder durch die Analyse von Portfoliounternehmen zur Vermeidung von Fehlinvestitionen

Rolle 4: MENTOR

Die operative Unterstützung der Innovationsaktivitäten umfasst auch die Rolle als Mentor für interne Intrapreneure.

Diese Rolle hat insofern Relevanz, als das Intrapreneure für Corporate Innovation genauso wichtig sind wie Entrepreneure für Startups. Entsprechend ist die Förderung von Intrapreneuren entscheidend für den Aufbau einer unternehmerischen und innovativen Kultur und erhöht die Chancen erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln.

So arbeiten bei innovativen US-amerikanischen Konzernen – wie Dell – die C-EIRs mit Intrapreneuren zusammen und leiten diese als Mentoren bei der Entwicklung neuer Innovationen an.

Damit ein Intrapreneur nicht nur als Ideengeber dient, sondern auch als Manager der eigenen Idee für deren Umsetzung verantwortlich sein kann, unterteilt sich die Rolle des C-EIR in zwei Funktionen: die Befähigung der Mitarbeiter zu erfolgreichen Intrapreneuren durch die Vermittlung des richtigen Mindsets und der richtigen Fähigkeiten sowie die Unterstützung von Teams als sogenannter Sponsor für einen bestmöglichen Projekterfolg.

1. Befähigung der Mitarbeiter, erfolgreiche Intrapreneure zu werden

• Motivation von Mitarbeitern, ihre Rolle als Angestellter weiterzudenken und somit zu befähigen zu einem Gründer/CEO ihrer eigenen Idee im Unternehmen zu werden
• Befähigung der Mitarbeiter, Mut zu entwickeln und Verantwortung für ihre eigenen Ideen zu übernehmen und methodisch dabei unterstützen, ihre eigene Corporate-Startup-Idee zu entwickeln und mit Leidenschaft voranzutreiben
• Etablierung eines risikobewussten Mindsets

2. Sponsor von Intrapreneur-Teams

• Sicherstellung des Zugangs zu allen benötigten Ressourcen und der benötigten Autarkie des Teams
• Coaching in Bezug auf kommerzielle und politische Strategien, angemessene Finanzierung, Rekrutierung, Governance usw. für die erfolgsversprechende Umsetzung ihrer Idee
• Operative Unterstützung bei Kundengesprächen, Partnerauswahl, etc. auf Basis eigener Erfahrungen

Rolle 5: CORPORATE DISRUPTOR

Disruptionen sind einer der Hauptgründe, warum Unternehmen durch neue Startups angegriffen werden können und von diesen teilweise vom Markt verdrängt werden. Der Begriff der Disruption ist eng verbunden mit dem revolutionären Denken eines Entrepreneurs, weshalb ein C-EIR auch als Corporate Disruptor im Unternehmen auftreten kann. Da Disruptionen heute zumeist auf digitalen Technologien beruhen, umfasst die Rolle des Corporate Disruptors den Aufbau von digitalen Grundlagen/ Kompetenzen im Unternehmen, die für digitale Disruption notwendig sind und außerdem die aktive Entwicklung neuer disruptiver Innovationen durch den C-EIR.

1. Aufbau digitaler Grundlagen/ Kompetenzen

• Auf- und Ausbau digitaler/ innovativer Kompetenzen im Unternehmen zur Identifikation und Entwicklung disruptiver Geschäftsmodelle durch direkten Zugang zum Top-Management
• Implementierung digitaler Technologien im Unternehmen und Aufbau einer skalierbaren Tech-Infrastruktur basierend auf einem modernen Tech-Stack
• Aufbau von interdisziplinären Innovations-Teams und Partner-Netzwerken zur Umsetzung disruptiver Geschäftsmodelle

2. Entwicklung von disruptiven Geschäftsmodellen

• Aufbau von Innovations-Funnels mit messbaren Kriterien zur Bewertung der einzelnen Innovationsaktivitäten
• Identifikation aktueller Mega-, Brachen- und Nutzertrends inkl. qualitativer Kundenanalysen
• Steuerung der interdisziplinären Innovationsteams beim Aufbau der innovativen Geschäftsmodelle durch Nutzung agiler Arbeitsmethoden und Controllinginstrumente

EINGANGSVORAUSSETZUNGEN FÜR EIN CORPORATE ENTREPRENEURSHIP MODELL

Zur Identifikation der richtigen Innovationsinstrumente und des geeigneten Entrepreneurs sollten sowohl auf unternehmens- als auch auf persönlicher Ebene einige Fragestellungen mit dem potentiellen C-EIR geklärt werden.

• Welche Ziele verfolgt Ihr Unternehmen mit den Innovationstätigkeiten?
• Was ist die jeweilige Perspektive auf Corporate-Innovation & -Entrepreneurship
• Wie können diese Perspektiven übereinandergelegt werden?
• Welche Themenfelder ergeben sich daraus?
• In welchen organisatorischen Rahmenbedingungen kann der C-EIR aktiv werden? Wie wird der C-EIR im Unternehmen organisatorisch aufgehängt?
• In welchem Set-Up soll der C-EIR Innovationsprojekte umsetzen?
• Mit welcher Autonomie und mit welchem Budget ist der C-EIR ausgestattet?
• Wer definiert die konkreten Aufgaben und Erfolgskriterien und inwieweit sind diese überhaupt vorgegeben?
• Welche Verhaltensregeln gibt es für den C-EIR?
• Welche Rahmenbedingungen und Vereinbarungen bzgl. Verhaltensregeln werden getroffen, damit ein unternehmerischer Charakter in einem Unternehmen erfolgreich agieren kann?
• Wie können Controlling- und Incentivierungs-Instrumente für den C-EIR aussehen?
• Wie sehen die ersten Schritte für den C-EIR im Unternehmen aus? Was muss der C-EIR über die Branche und das Unternehmen lernen und was muss er umsetzen (z.B. Sichtbarkeit im Unternehmen schaffen), um erfolgreich agieren zu können?
• …

ZUSAMMENFASSUNG

Die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle bringt für bestehende Unternehmen eine Reihe von Herausforderungen mit sich. Diese betreffen sowohl die Unternehmensorganisation, die Unternehmenskultur, aber auch methodische Fähigkeiten im Unternehmen.

Die Einbindung eines „Corporate Entrepreneur in Residence“ (C-EIR) mit seiner Erfahrung, kann genau diese Herausforderungen adressieren. Als erfolgreicher Unternehmer bringt er sowohl die notwendigen Charaktereigenschaften als auch die notwendige Erfahrung für den erfolgreichen Aufbau eines häufig digital getriebenen Geschäftsmodells mit.

Darüber hinaus verfügt der C-EIR über die notwendigen methodischen Fähigkeiten ein neues Geschäftsmodell unter Unsicherheit zu entwickeln und ganze Teams dabei mitzunehmen. Abgerundet wird sein Skillset typischerweise mit einer tiefen Technologieexpertise, die ihn befähigt notwendige IT-Infrastrukturen für digitale Geschäftsmodelle im Unternehmen aufzubauen.

Mit diesen Fähigkeiten kann der C-EIR als zentraler Akteur typischerweise 5 Rollen in der digitalen Transformation von Unternehmen einnehmen.

In diesen Rollen kann er einerseits Grundlagen für die digitale Transformation im Unternehmen legen, darüber hinaus durch seine operative Arbeit auch konkrete Innovationsprojekte zum Erfolg führen.

Bei Interesse und Fragen zu dem Thema Corporate-Innovation und Corporate-Entrepreneurship freuen wir uns jederzeit über den Austausch mit Ihnen!

Kontaktieren Sie mich gerne für einen unverbindlichen Austausch:

Lars.Olbrich@excubate